ONLINE | Fale agora com nossos consultores!
Uma pesquisa da Gallup trouxe um número que deveria incomodar qualquer profissional de RH: apenas 2% dos diretores de recursos humanos (os CHROs, sigla para Chief Human Resources Officer) de empresas da lista Fortune 500 acreditam que seus sistemas de avaliação de desempenho realmente fazem diferença no negócio. Entre os próprios avaliados, o cenário não é melhor — só 14% dizem que o processo os motiva a melhorar.
Diante desses números, cabe uma pergunta simples: se a maioria das avaliações não convence nem quem aplica, nem quem é avaliado, por que a Matriz 9Box continua sendo uma das ferramentas mais usadas em gestão de talentos?
A resposta tem duas partes. Primeiro, porque a 9Box resolve um problema real: ela ajuda a olhar não só para o que a pessoa entrega hoje, mas para o que ela pode entregar amanhã — algo que uma avaliação tradicional, focada só em resultado do trimestre, não mostra. Segundo, porque, como toda ferramenta poderosa, ela também tem riscos importantes quando usada sem os cuidados certos. E é justamente aí que muita empresa acaba errando.
Pensa numa tabela simples, de 3 linhas por 3 colunas. Em um lado, você mede o desempenho atual do colaborador — o que ele entrega no dia a dia. No outro lado, você mede o potencial — a capacidade dessa pessoa de crescer e assumir desafios maiores no futuro. Cruzando essas duas informações, você chega a 9 combinações possíveis, os famosos "quadrantes". Cada um representa um perfil diferente: do colaborador que entrega muito e tem grande espaço para crescer (o perfil mais estratégico da matriz) até aquele que está performando abaixo do esperado e talvez precise de um plano de ação mais direto.
Curiosamente, essa ferramenta não nasceu no RH. Ela foi criada pela consultoria McKinsey nos anos 1970, a pedido da empresa General Electric (GE), para ajudar a decidir em quais áreas de negócio valia a pena investir mais. Foi só nos anos 1990, sob o comando do então CEO Jack Welch, que a GE adaptou essa mesma lógica para avaliar pessoas — e não mais unidades de negócio. Essa origem explica bastante coisa: a matriz nasceu para apoiar decisões estratégicas de investimento, e é exatamente para isso que ela funciona melhor hoje — decidir onde investir em desenvolvimento e sucessão. O problema começa quando ela é usada apenas como mais um formulário de avaliação de desempenho, sem essa visão estratégica por trás.
Aqui está um dos deslizes mais frequentes na hora de aplicar a matriz: tratar desempenho e potencial como se fossem a mesma coisa medida de formas diferentes.
Desempenho olha para trás: o que a pessoa já entregou, com base em metas e resultados concretos. Potencial olha para frente: tenta prever se essa pessoa tem capacidade de assumir responsabilidades maiores no futuro. E essas duas coisas nem sempre andam juntas. Tem gente que entrega muito bem na função atual, mas não necessariamente tem perfil para um cargo de mais complexidade. E tem gente com grande potencial que ainda não "brilhou" simplesmente porque não teve o gestor certo, o projeto certo ou o momento certo para mostrar do que é capaz.
Quando o RH ou a liderança avalia potencial só olhando para o desempenho de hoje, o resultado tende a ser distorcido — e isso compromete diretamente decisões de sucessão, promoção e desenvolvimento de carreira.
A crítica mais comum à 9Box é a subjetividade. E ela aparece com força quando o posicionamento de alguém depende só da opinião do gestor direto, sem dado, sem histórico e sem outras fontes de avaliação.
Três tipos de viés aparecem com bastante frequência nesse processo, e vale conhecer cada um:
Existe ainda um viés mais grave e mais difícil de perceber sem análise de dados: um estudo bastante citado mostrou que mulheres recebem, de forma consistente, notas de potencial mais baixas do que homens — mesmo quando o desempenho delas é igual ou até superior. Isso mostra algo importante: o quadrante parece um resultado objetivo e neutro, mas o critério usado para chegar até ele pode não ser.
Apesar de tudo isso ser relativamente conhecido, uma pesquisa da consultoria 365Talents mostrou que apenas 38% das equipes de RH usam dados objetivos para reduzir esses vieses na prática. Ou seja: a maioria sabe que o problema existe, mas poucos realmente agem para evitá-lo. Essa é, talvez, a principal diferença entre empresas medianas e empresas realmente maduras em gestão de pessoas.
Existe uma crítica ainda mais profunda à 9Box, que vai além do erro pontual de avaliação. Pesquisadores como Michael Beer apontam que a matriz pode criar o que se chama de "profecia autorrealizável": um colaborador classificado como baixo potencial passa a receber menos treinamento, menos projetos desafiadores e menos atenção da liderança. Com o tempo, essa falta de investimento acaba "confirmando" a classificação inicial — só que não porque a pessoa realmente não tinha potencial, e sim porque nunca recebeu a chance de mostrar o contrário.
Esse é, talvez, o risco mais silencioso da ferramenta: ela não só descreve o talento das pessoas, ela também pode moldar o futuro delas dentro da empresa — para o bem ou para o mal, dependendo de como a liderança age depois do resultado.
Um ponto que raramente aparece quando o assunto é 9Box: o risco legal. Se a distribuição dos quadrantes mostrar um padrão repetido — por exemplo, mulheres ou pessoas de determinada faixa etária sempre nos quadrantes de menor potencial —, a empresa pode ter que responder por práticas discriminatórias, com base na Lei nº 9.029/95, que proíbe esse tipo de discriminação nas relações de trabalho. Some a isso as exigências da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) sobre o uso de dados pessoais em avaliações, e fica claro que a 9Box deixou de ser assunto só de RH para virar também tema de compliance.
Algumas práticas simples ajudam a reduzir esse risco — e, de quebra, tornam a matriz mais confiável: acompanhar como os quadrantes se distribuem entre diferentes perfis de colaboradores, exigir sempre uma justificativa objetiva para cada classificação de potencial e documentar com clareza os critérios usados em cada ciclo de avaliação.
Alguns cuidados fazem bastante diferença na qualidade do resultado final.
O primeiro é nunca preencher a matriz com base só na opinião de um único gestor. Avaliações que ouvem mais de uma fonte — como as avaliações 180° ou 360° —, junto com histórico de entregas e feedbacks já registrados ao longo do ano, ajudam a reduzir bastante a distorção.
O segundo é investir de verdade na calibração: reunir gestores e RH para discutir cada posicionamento antes de fechar a matriz, prestando atenção especial nos extremos — os quadrantes de maior e menor potencial, que costumam concentrar mais viés justamente por serem os casos mais "visíveis" dentro da equipe. Vale também limitar o tempo de discussão sobre cada colaborador, para que a reunião não gire só em torno de dois ou três nomes e deixe o resto do time sem uma análise adequada.
O terceiro cuidado, talvez o mais esquecido: a matriz não pode ser um evento isolado, feito uma vez por ano e guardado na gaveta. Ela precisa virar ação concreta — um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) específico para cada quadrante, com capacitação, mentoria, mudança de função ou exposição a projetos mais desafiadores, conforme o caso. Sem esse desdobramento, a matriz vira só uma foto bonita de um momento único, sem nenhuma conexão real com o crescimento das pessoas.
Um mal-entendido comum é achar que a 9Box substitui a avaliação de desempenho, a cultura de feedback ou a gestão de competências da empresa. Na prática, é o contrário: ela depende inteiramente desses outros processos para funcionar bem. A matriz é o lugar onde essas informações se encontram — não a fonte original do dado. Uma empresa que tenta aplicar a 9Box sem ter processo de feedback contínuo, sem histórico de desempenho organizado e sem conversas estruturadas entre líder e liderado está, na prática, tentando montar um quebra-cabeça com metade das peças faltando.
Quando bem integrada a esses processos — e revisada com frequência, e não como evento isolado — a matriz segue sendo uma ferramenta válida e útil para decisões de sucessão e desenvolvimento. O problema quase nunca está na ferramenta em si. Está em tratá-la como um veredicto final sobre as pessoas, em vez de um ponto de partida que ainda exige julgamento humano, dado consistente e revisão constante.
A Matriz 9Box resolve um problema real de gestão de talentos, mas só entrega esse valor quando é construída de forma assertiva: dados objetivos, calibração entre gestores, atenção real aos vieses e uma conexão direta com planos de desenvolvimento concretos. Sem esses cuidados, o risco não é só chegar a uma classificação errada — é transformar essa classificação em destino, limitando o crescimento de pessoas que talvez só precisassem de mais uma oportunidade para mostrar o que realmente têm a oferecer.
No fim, o teste que qualquer ferramenta de gestão de pessoas deveria passar é simples: ela ajuda a enxergar talento com mais clareza, ou só dá uma aparência de objetividade para decisões que, no fundo, continuam sendo subjetivas?
A Persona RH apoia empresas na estruturação de avaliação de desempenho, gestão de carreira e processos de calibração que sustentam o uso responsável de ferramentas como a 9Box — com metodologia, dados e atenção aos vieses que costumam passar despercebidos nesse tipo de decisão.